想象一个巨大的重型飞轮 - 一个水平安装在轴上的大型金属圆盘，直径约30英尺，厚2英尺，重约5,000磅。现在想象一下，你的任务是让飞轮在轴上尽可能快地旋转。
通过努力推动，你可以将飞轮向前推进一英寸，最初几乎不知不觉地移动。你继续推动，经过两三个小时的持续努力，你得到飞轮完成一整圈。
你继续推动，飞轮开始移动得更快，并且继续努力，你将它移动一圈。你一直在朝着一致的方向努力。三转...四......五......六......飞轮增加速度......七......八......你继续推动...九......十......它建立了动力......十一......十二......每转一圈都快......二十......三十......一百......
然后，在某一点上突破！事物的势头对你有利，向前投掷飞轮，转弯后转弯......嗖！ ......它自己的重量在为你工作。你在推动第一次旋转时没有比这更难，但是飞轮的速度越来越快。飞轮的每一圈都建立在之前完成的工作基础之上，从而加大了您的投入。快一千倍，然后一万，然后十万。巨大的重盘向前飞，几乎势不可挡。
现在假设有人出现并问道：“导致这件事情如此之快的一次大推动是什么？”
你无法回答;这只是一个荒谬的问题。这是第一次推动吗？第二？第五？百分之一？没有！所有这些都是在一致的方向上应用的总体积累中加在一起的。有些推动可能比其他推动更大，但任何单一的升起 - 无论多大 - 都反映了飞轮上整个累积效应的一小部分。
飞轮图像捕捉了公司内部从良好到卓越的整体感觉。无论最终结果有多么戏剧化，从一开始就不会发生好的转变。没有单一的定义行动，没有宏伟的计划，没有一个杀手创新，没有孤独的幸运，没有痛苦的革命。通过累积的过程 - 一步一步的行动，通过行动的行动，通过决定的决定，转动飞轮 - 从而产生持续和壮观的结果。
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优秀的公司理解一个简单的事实：持续改进和结果交付的事实存在巨大的力量。指出有形的成就 - 无论多少是渐进式的 - 并展示这些步骤如何适应整体概念的背景。当你这样做的方式让人们看到并感受到动力的积累时，他们会热情地排队。我们称之为飞轮效应，它不仅适用于外部投资者，也适用于内部组成部分。
让我分享一下这项研究的故事。在研究的关键点，研究团队的成员几乎反感。他们把面试记录放在桌子上，他们问道：“我们不得不继续问这个愚蠢的问题吗？”
“什么愚蠢的问题？”我问道。
“关于承诺，协调以及他们如何管理变革的问题。”
“这不是一个愚蠢的问题，”我回答道。 “这是最重要的一个。”
“好吧，”一位团队成员说，“许多进行过渡的高管们，他们认为这是一个愚蠢的问题。有些人甚至不理解这个问题！“
“是的，我们需要继续问它，”我说。 “我们需要在访谈中保持一致。此外，他们不理解这个问题更有趣。所以，继续探索。我们必须了解他们如何克服对变革的阻力并让人们排队。“
我完全期望找到让所有人排队 - “创造一致性”，使用行话 - 这将是高管们努力将好事变成伟大事业所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎所有访问实验室的高管都以这种或那种形式提出这个问题。 “我们如何让船转向？”“我们如何让人们致力于新的愿景？”“我们如何激励人们排队？”“我们如何让人们接受改变？”
令我惊讶的是，我们没有发现协调问题成为优秀领导者面临的关键挑战。
很明显，优秀的公司确实得到了令人难以置信的承诺和一致性 - 他们巧妙地管理了变革 - 但他们从来没有花太多时间去思考它。这对他们来说完全透明。我们了解到，在适当的条件下，承诺，一致性，动力和变化的问题就会消失。他们主要照顾自己。 |
